Despre identitatea profesionala

       Cartea apare ca rezultat in urma analizei a 39 de interviuri luate unor profesionisti aflati la mijlocul carierei, in diferite stadii ale tranzitiei catre o noua profesie, fie ca e vorba de schimbari de context (din companii foarte mari catre organizatii mici sau freelancing) sau continut (schimbari majore din domenii ce necesita o pregatire indelungata, cum ar fi medicina, dreptul.etc, catre domenii conexe sau total diferite).
       Abordarea interesanta este legata tocmai de premisa conform careia, schimbarea carierei este un proces complex, care influenteaza si schimbarea conceptiei despre sine, a atitudinilor, a comportamentelor, determinand reprioritizarea mai multor aspecte, atat din viata profesionala, dar si personala. Un pattern de reusita identificat  in studiile de caz mentionate, se refera la necesitatea de a inversa sintagma " gandeste si apoi actioneaza", mai ales deoarece descoperirea identitatii profesionale, se face prin expunerea treptata catre noi roluri, contexte si oameni, mai degraba decat prin reflectie si planificare a unui "eu ideal".

       Procesul de definire a unei noi identitati, mai ales cand e vorba de o schimbare radicala, presupune o perioada de tranzitie, in care sunt explorate roluri multiple, apar contradictii si framantari. In acest stadiu de testare a alternativelor, sunt de preferat pasii mici si obtinerea unor reusite minore, in locul schimbarilor rapide si totale, astfel incat, rolul ales la final sa fie unul potrivit si de durata.
Identitatea profesionala, asa cum foarte bine surprinde Hermin Ibarra, este strans legata de descoperirea de sine, care ne provoaca sa ne redefinim, sa invatam din greseli actionand, sa transferam cunostintele pe care le avem in contexte noi si sa ne adaptam.
        Cred cu tarie in schimbarile facute nu doar de dragul schimbarii si incurajez explorarea permanenta, pentru ca fiecare experienta (desigur, in masura in care avem ragazul de a-i acorda un sens) reprezinta o finalitate, un raspuns, dar in acelasi timp un bun punct de plecare, intr-o calatorie de redescoperire de sine si dezvoltare, care pentru unii dureaza intreaga viata.

"E greu sa capeti obiectivitatea de care e nevoie pentru a pune sub semnul intrebarii si a schimba rutina zilnica, in timp ce esti cufundat in mod activ in ea(...)Perioadele de pauza - uneori scurte- ii ajuta pe oameni sa faca schimbari(...)Redescoperirea de sine presupune incercarea si testarea. Insa retelele noastre sociale vechi se opun acestor experimente(...) Cand schimbarea determina reconsiderarea identitatii, avem nevoie de inlocuitori pentru oameni si grupurile pe care trebuie sa le lasam in urma, dar si de modele noi, pentru ceea ce am putea deveni"

Herminia Ibarra, Identitatea profesionala, Ed.Curtea Veche, Bucuresti, 2011.

Despre oamenii destepti

       Fie ca faci parte dintr-o echipa desteapta, fie ca esti chiar tu acel "high potential" care obtine constant rezultate exceptionale, chiar si atunci cand resursele sunt limitate, sau esti in rolul de leader si sarcina ta este de crea contextul in care sa pui in valoare talentele din echipa, este bine de stiut ca vei gasi in "Clever" care sunt caracteristicile principale ale oamenilor destepti si cum pot fi motivati, cum abordeaza echipele de top rezolvarea problemelor si care sunt aspectele de care organizatia ar trebui sa tina cont, in retentia talentelor.    
"Oamenii destepti sunt indivizi foarte talentati, cu potential de creare a unor volume disproportionate de valoare comparativ cu resursele puse la dispozitia lor de organizatii"(p.27). Dincolo de definitie, cum recunosti oamenii destepti si ce spun acestia si managerii lor despre ei?
       Au nevoie de organizatiile din care fac parte, desi nu isi dau seama intotdeauna de acest lucru si nu sunt fericiti in a accepta ca trebuia sa apartina organizatiei, cu toate acestea, relatia este una mai degraba de interdependenta, decat in relatia traditionala companie-angajat, care este mai mult una de dependenta. 
      Cei exceptionali isi cunosc de obicei valoarea, sunt dispusi sa puna la indoiala regulile si premisele invechite, pun pret mai degraba pe expertiza decat pe ierarhiile organizationale si in mod cert simt nevoia sa se conecteze si sa lucreze alaturi de alti oameni destepti. Din acest punct de vedere, dat fiind faptul ca au retele exterioare semnificative care le maresc valoarea si cresc riscurile organizatiilor de a-i pierde, provocarea cu care se confrunta managementul este aceea de a-i retine si de a crea in interiorul organizatiei o retea valoroasa care sa le indeplineasca nevoia de dezvoltare.

      Nu in ultimul rand, sunt motivati si incitati sa aiba un impact major in produsele, procesele si ideile pe care le lanseaza, se identifica cu munca pe care o fac si sunt definiti de pasiunea lor, adanc inradacinata in proiectele pe care le desfasoara. 
Ma bucur sa pot confirma acest ultim aspect, pe care il pot testa si observa in activitatea de recrutare si consultanta, pe care o desfasor in domeniul IT. In interviurile pe care le-am avut in ultimii doi ani pentru diferite roluri deschise in software development, am intalnit oameni remarcabili, carora le place la nebunie ceea ce fac si care vorbesc cu un entuziasm contagios despre proiectele in care sunt implicati.

 Cum pot fi formate echipele de top sau principiul cine se aseamana se aduna:
"Din experienta noastra, cele mai bune echipe destepte nu sunt create, membrii lor se gasesc unii pe altii. Oamenii destepti sunt in general foarte priceputi atunci cand e vorba sa identifice alti destepti cu care vor sa lucreze, astfel incat o abordare este sa-i lasi cat mai mult timp cu putinta sa se autoselectioneze(...).Aceasta va necesita un salt imens de incredere pentru departamentul traditional de resurse umane, insa poate sa genereze energie si performante cu adevarat inalte." pp.152-153

Rob Goffee, Gareth Jones, Clever, Ed. Publica, Bucuresti, 2011

Despre viata pe scena - Radu Beligan

       Radu Beligan consemneaza in "Intre acte" reflectii, corespondente, fragmente din cotidianul vietii de actor, de la fapte petrecute pe scena si in viata, pana la intalnirile cu oamenii care l-au marcat, cautarile personajului si a piesei "perfecte", destainuirile privind rolul teatrului, soarta "breslei", linia fina dintre trairile personajului si cele ale actorului si rolurile "sociale" versus cele de pe scena.

       Cotidianul, cu toate aspectele marunte, dar si cu momentele de ragaz, tristete, neprevazut, surpriza, oscilatie sau miraculos, este analizat cu un simt al umorului savuros, cu un ochi critic si patrunzator, dar dincolo de toate, iubitor de oameni.
       As crede ca e vorba de pasiunea actorului de a interpreta si descoperi semnificatii, de a cauta neincetat raspunsuri, de a surprinde frumosul si idealul, dar si de o constiinta razvratita impotriva falsului, a delasarii si a mentalitatilor inghetate. Departe de a fi o lectura usoara, recomand.

"Reflectez la problema cheie in teatru, ca si in viata, a relatiei dintre actor si rol, cu tot stravechiul ei cortegiu de aspecte: pana unde e un interpret sincer, pana unde se identifica el cu personajul, in ce masura joaca si in ce masura traieste drama celuilalt. Si ajung inca o data la stravechea opinie ca pe scena, ca si in existenta de fiecare zi, nu putem simula decat ceea ce(in parte) suntem.[...]Poate de aceea n-am incercat niciodata sa pun in evidenta o fire despotica, o autoritate refuzand orice opozitie, o "importanta" agresiva. Nu-i in aceasta optiune un angajament etic...ci si un calcul. As fi dat gres.
Pur si simplu nu-s facut ca la birou, pe " scandura" sau acasa sa castig prin forta si brutalitate.
Am unele sanse sa conving prin facultatea de a fi realmente uimit, prin unele resurse de curiozitate intelectuala si afectiva[...]. Nu este - veti recunoaste - un autoportret prea flatant."


Radu Beligan"Intre Acte", Ed. Allfa, Bucuresti,2013

Despre talent

       Companiile cauta obsesiv sa ii angajeze pe cei talentati, parintii incearca sa descopere care este talentul copiilor inca de mici si succesul intr-un anume domeniu este deseori motivat de existenta talentului.
Pe de alta parte, psihologia, aseaza talentul atat pe taramul capacitatilor innascute, dar si a celor dobandite, modelate de mediu si educatie, fiind o combinatie de aptitudini care asigura performanta superioara intr-o anumita activitate. Dar ce faci daca descoperi ca ai talent si cum il folosesti? Este suficient sa fii talentat?
       Experienta ne arata ca exista destule persoane care au abilitati foarte bune si realizari sub asteptari, la fel cum exista si persoane care nu par a avea talente speciale, insa care exceleaza in ceea ce fac. 
Stephen King scrie:“Talent is cheaper than table salt. What separates the talented individual from the successful one is a lot of hard work.”  
       Asa cum era de asteptat,talentul nu e indeajuns si suficient si alaturi de Munca (exercitiu si efort permanent), Maxwell aduce in discutie alti 12 factori care potenteaza talentul: 
Increderea ( constientizarea propriului potential);
Pasiunea (energia contagioasa care te inspira si ii inspira pe ceilalti);
Initiativa (actiune si adaptare in loc de inertie, chiar si atunci cand nu exista insuficiente date despre o anumita situatie);
Concentrarea (directionarea voluntara a atentiei si a energiei in directia stabilita);
Pregatirea (evaluarea situatiei, anticiparea obstacolelor si planificarea);
Perseverenta (hotararea personala si rezistenta in a mentine angajamentul fata de un obiectiv, in ciuda dificultatilor sau a greselilor facute pe parcurs);
Curajul (determinarea de a face ceea ce e corect si uneori riscant, in situatiile de criza, conflict sau confuzie);
Disponibilitatea de a invata (cautarea activa a situatiilor valoroase, evenimentelor si oamenilor care pot oferi noi idei si experiente, deschiderea catre a asculta si a primi feedback);
Caracterul (autodisciplina, integritatea si consensul dintre valori, ganduri, sentimente, actiuni);
Relatiile (impactul pozitiv sau negativ pe care il au oamenii apropiati, asupra ta);
Responsabilitatea (finalizarea sarcinilor, sustinerea deciziilor dificile si asumarea greselilor);
Munca in echipa (multiplicarea resurselor, a energiei si a alternativelor de lucru).

Concluzia ar fi ca oricare ar fi talentul pe care il ai, il poti imbunatati si dezvolta in permanenta. 
Mai mult, dincolo de talentul innascut, care cu siguranta iti ofera unele avantaje la start, exista multi alt factori care sunt decisivi in a-ti atinge potentialul.

Despre Pasiune, ca instrument care ofera energie, talentului.
"O povestire spune ca un tanar mandru si dispretuitor s-a dus la Socrate si i-a spus cu un zambet superior: <<Marite Socrate, am venit la tine pentru a dobandi intelepciune>>
Socrate, dandu-si seama cat de vanitos si superficial era tanarul, l-a dus in mare si l-a lasat sa intre pana la brau, apoi i-a spus: << Zi-mi din nou ce doresti>>
<<Intelepciune>>, a raspuns tanarul zambind.
Socrate l-a prins pe tanar de umar si l-a impins sub apa, unde l-a tinut cateva secunde.<< Acum ce vrei>>
<<Intelepciune, marite Socrate>>, a scuipat cuvintele tanarul.
Filozoful l-a impins sub apa inca o data. Cand l-a scos la suprafata l-a intrebat iar:<< Ce vrei acum>>, <<Intelepciune mari..>>, dar nu a apucat sa continue pentru ca Socrate l-a impins din nou sub apa, unde l-a tinut si mai mult timp.
<< Ce vrei>>, l-a intrebat batranul pentru a treia oara cand l-a ridicat. Tanarul tusea si de abia respira.
<< Aer, am nevoie de aer>>, a strigat el.
<< Cand vei dori intelepciune atat de mult cat doresti aer in acest moment, ai sa capeti intelepciune>>, i-a spus batranul si s-a intors la mal.
Singura modalitate de a realiza ceva semnificativ este sa iti doresti acel lucru foarte mult.(...)Unii oameni spun ca se simt epuizati. Adevarul este ca probabil nici nu au ars la foc continuu.(...). Scriitoarea Eleanor Doan remarca: <<Nu poti aprinde un foc in sufletul celorlalti, pana cand acesta nu arde cu putere in inima ta>>""(pp.48-51)

John C.Maxwell, Talentul nu este suficient, Ed.Amaltea, Bucuresti, 2008.

Despre deciziile spontane

       Daca au existat destule situatii in care ai luat deciziile mai degraba spontan, decat in urma unui lung sir de rationamente, atunci vei gasi in "Blink" multe alte exemple care sa te convinga de faptul ca inconstientul contine intr-adevar resurse valoroase,care merita a fi luate in calcul atunci cand ai de facut o alegere.
      Increderea in judecata spontana sau in deciziile bune luate in cateva secunde este argumentata prin studii de caz si experimente psihologice care te conving sa acorzi mai multa atentie semnalelor subtile, in detrimentului informatiilor in exces.
       De mentionat ceea ce Malcolm Gladwell numeste" taierea in felii subtiri", mai exact capacitatea noastra de a folosi "mostre de experienta" pentru a lua decizii corecte intr-un interval de timp foarte scurt. La polul opus se afla situatiile in care, desi exista suficiente informatii si argumente, creierul parca intra intr-o stare de autism, nefiind capabil de a extrage esentialul.
       Desigur exista nenumarate situatii in care, in functie de context, cultura, stereotipii si experiente anterioare, judecatile spontane pot da gres, iar autorul dedica un intreg capitol si acestor situatii in care actiunile rezultate in urma deciziilor de moment pot fi de regretat.
       Concluzionand, ceea ce ne face abili, este tocmai aceasta capacitate de a ne controla si tempera uneori reactile, mai ales in momente extreme de stres si stimulare si dorinta de a exersa pentru a face diferenta intre situatiile care cer  fie decizii de moment, fie procese planificate de gandire.

"Traim intr-o societate care pretuieste ideea ca este de preferat sa facem rost de cat mai multe informatii si sa petrecem cat mai mult timp deliberand. In copilarie auzim frecvent aceasta lectie: graba strica treaba, uita-te inainte sa sari, stai si gandeste-te. Eu nu cred ca este adevarat. Sunt o multime de situatii - cu precadere cele stresante- in care graba nu strica treaba, cand judecatile noastre spontane si primele impresii ne ofera o interpretare mult mai fidela a lumii"

Malcolm Gladwell, Blink, Editura Publica, Bucuresti,2005.

Despre obiceiurile persoanelor eficiente

       "Seven Habits of Highly Effective People" este o carte de citit cu pixul in mana, notand idei si raspunsuri la exercitii sau intrebari privind interesele, pasiunile, valorile, lucrurile importante, obiectivele si deadline-urile, modalitatile de petrecere a timpului sau relatiile cu ceilalti. Nu stiu daca ar fi mai mult de scris, decat de citit, dar cu siguranta cartea e o invitatie la autoanaliza, oferind posibilitatea de a te evalua la fiecare capitol cu privire la cateva comportamente si atitudini pe care Stephen Covey le asociaza oamenilor eficienti.  In continuare voi enumera si detalia aceste caracteristici, asa cum apar si in carte. Printre ele sunt idei pe care cu siguranta le-am mai citit si in alte carti, insa nu strica sa le avem mai bine organizate.

1. Be proactive: Caracteristica celor care isi dau seama ca sunt singuri responsabili de alegerile pe care le fac si ca dincolo de circumstante sau evenimente care ne pot conditiona, putem alege sa fim agenti activi ai schimbarii.

2. Begin with the End in Mind: Persoanele eficiente au identificat si si-au asumat un rol, o viziune, unele valori care conteaza si care le fac sa traiasca in acord cu ceea ce e important pentru ele si mai putin pentru ceilalti.

3. Put First Things First: Cei ce acorda prioritatea lucrurilor semnificative pentru ei, reusesc sa se organizeze, indiferent de alte situatii neprevazute care apar. La polul opus sunt persoanele aflate mereu in criza de timp, care pana la urma ajung sa se dedice doar lucrurilor care nu sunt urgente, nu mai pot fi amanate, dar sunt putin importante.

4. Think Win Win : Cei ce gandesc in acest fel, au obiceiul de a comunica onest, in scopul de a gasi solutii si beneficii de ambele parti. Un rezultat win-win nu este posibil mereu si necesita construirea unei relatii bazate pe respect si maturitate, in care nevoile si ideile partenerului de discutoe sunt ascultate cu empatie.

5. Seek first to understand, then to be understood: Pentru fiecare dintre noi este important sa  fie acceptat si inteles, insa a fi eficient inseamna ca inainte de toate, sa fii dispus sa-l asculti pe celalalt, fara a interpreta, intreba sau a da sfaturi, ci cu dorinta de a-l intelege la un nivel profund.

6. Synergize: Sinergia se refera la acceptarea si valorificarea dferentelor, la procesul creativ de gasire de noi solutii prin cooperare si spirit de echipa. Atunci cand interactionam sincer si suntem deschisi unul catre celalalt, putem gasi solutii care ne-ar fi fost mai greu acesibile singuri.

7. Sharpen the Saw: Cum ai putea face toate lucrurile de mai sus fara a avea grija de a-ti imbunatati constant starea fizica, psihica si emotionala? Toate acestea presupun cultivarea relatiilor care te ajuta sa evoluezi si sa te bucuri, educarea continua si stimularea mentala, dar si practicarea activitatilor fizice.

"Have you ever tried to put the skids on an ant? It's virtually impossible. They never stop. Put one to the test someday. Pretend you're five years old again, and make a little hill in an ant's path. The ant will walk up and over the top without braking. It will go into a hole, over a log, through grass. If it can't go through, it will go around. An ant will never turn around and walk the other way, no matter what obstacles are in its path.

Try applying that tenacity to your life(...)"


Stephen Covey, Seven Habits of Highly Effective People, Ed. Franklin Covey, Londra.

Despre micile oportunitati

guest post : Andreea Calugarescu


       " Asta este unul din momentele cand mi-as dori sa am mai multa experienta sau cel putin un talent ascuns in ale scrisului ca sa pot transmite un feedback cu adevar revelator despre cartea pe care am citit-o recent, "Ce a vazut cainele", de Maxwell Gladwell.

     Cu Malcolm (deja vorbim la "pertu",ne cunoastem de ceva timp:) am mai interactionat acum ceva timp prin cartea "The Outliers: The Story of success".
Recunosc ca prima data am privit-o cu oarecare scepticism cand am vazut titlul. Ma gandeam ca este una din cartile care imi arata cum pot sa ajung CEO la Google in 7 pasi fara sa fi auzit niciodata de Google. Mie imi place sa le numesc "Sandra Brown" corporatiste.

      Well, a fost "veni vedi vici" si nu avut nicio legatura cu chestiile de genul asta. Este vorba tot despre succes insa privit din alte perspective unde vezi cat anume din succesul lui Gates sau Beatles a fost datorat norocului, talentului si cat au contat de fapt, micile oportunitati care se ivesc la un moment dat si care reprezinta o importanta "temelie" pentru ceea ce se intampla ulterior.

        "Ce a vazut cainele" este a doua carte pe  care o citesc si din nou a fost o supriza sa vad ca omului chiar ii places sa scrie bine, original si despre teme pe care nu le-am mai vazut abordate in alte publicatii.
Sincer, nu a mai incercat nimeni pana acum sa-mi explice de ce Cesar Millan, dresorul de caini (cui ii plac animalele si Discovery stie) reuseste sa faca asta sau de ce angajatii care stralucesc prin experienta sau studii nu garanteaza performanta. Sau dimpotriva au participat la colapsul Enron, cea mai mare corporatie Americana de gaze si electricitate, pana in 2001 cand a dat faliment.

       Si daca vreti povesti despre succes are si povesti despre succes. Dar cel mai interesant articol a fost unul despre esec, "The Art of failure" unde analizeaza diferenta dintre blocaj si panica si explica de ce  Jana Novotna pierde in fata lui Steff Graf in ultimul minut al meciului, dupa ce a condus timp de 2 ore jocul.

     Intr-un final, ce mi-a placut cel mai mult este ca nu-si atribuie intr-un mod nefondat veridicitatea a ceea ce spune si cere parerea oamenilor de stiinta, fizicienilor, psihologilor astfel incat articolele nu lasa impresia de prejudecati, statement-uri sau prezumtii nefondate.

    Va recomand sa cititi "Ce a vazut cainele". Mie mi-a placut mai mult decat Outliers dar ma determina cu siguranta sa-i citesc si celelalte carti."

Malcolm Galdwell, Ce a vazut cainele, Editura Publica, Bucuresti.

Despre organizatia inovatoare

       Cand organizatiile concureaza pe o piata internationala, in care internetul a facut sa dispara granitele geografice si in care clientii clientii au acces la aproape toate informatiile relevante inainte de a lua o decizie, raspunsul pe care fiecare persoana si companie este necesar sa il ofere, tine de noutate si abordarea funky.

    Am putea alege intre a avea aceleasi comportamente, a genera aceleasi idei si implicit aceleasi produse versus a ne asuma riscurile, a incalca unele norme si a construi altele noi. Este vorba despre o provocare ce ar merita acceptata, intrucat concluzia cartii ar fi ca " normalitatea" nu duce nicaieri. 

    Scrisa de doi profesori suedezi din cadrul Scolii de Economie din Stockholm, lectori si consultanti pentru o serie de companii internationale, cartea are un stil informal, contine exemple practice si este foarte bine argumentata in incercarea de a promova inovarea, diversitatea, viteza de a actiona, creativitatea, comunicarea prin emotii si schimbarea de atitudine, atat in promovarea produselor, in crearea de servicii, dar si in domeniul leadershipul-ui.

     "S-ar putea sa merite sa o luati pe alte drumuri decat majoritatea(...). La urma urmei, oamenii de stiinta au descoperit Viagra atunci cand faceau cercetari pentru producerea  unui medicament  impotriva hipertensiunii arteriale. Columb incerca de fapt sa ajunga in India, nu in  America, iar penicilina lui Fleming a fost rezultatul unui experiment "esuat ", ca si cauciucul galvanizat.(...)
Inovatia necesita experimentare. Experimentele comporta riscuri. Putem sa reusim sau sa dam gres. Prin urmare un mediu inovator trebuie sa aiba o toleranta exceptionala pentru greseli." 



Jonas Ridderstrale & Kjell Nordstrom, Funky Business, Editura Publica, Bucuresti, 2007.
   

Despre munca si pasiune

       Cartea lui Richard Reeves, "Happy Mondays - Putting the pleasure back into work" te atrage inca din prezentarea copertii cu un motto care te lasa aparent fara argumente:  "You can't be good, unless you love it".
       Desigur, de aici parerile sunt impartite, insa ideea generala in jurul careia se construieste discursul cartii este ca nu mai e util si sanatos sa consideram munca o parte neplacuta a vietii, care ne rapeste din timpul pe care l-am putea acorda altor activitati sau familiei.

        Sensul muncii poate si trebuie inteles ca activitate ce permite exprimarea identitatii personale si profesionale, ca modalitate de socializare si apartenenta, ca expresie a controlului asupra propriei vieti, ca modalitate de realizare a scopurilor,de satisfacerii a curiozitatii, de educare si educatie prin prisma schimbarilor ce intervin cu fiecare experienta in parte. Desigur, autorul pleaca de la premisa ca fiecare este responsabil si liber sa isi aleaga tipul de activitate/munca ce il reprezinta.

        Daca pana acum munca era in diferite forme pedepsita, autorul propune o viziune proaspata asupra muncii, optimista, ce tine foarte mult de libertate, curiozitate, alegeri personale, entuziasm, echilibru, identitate personala, invatare. Cartea este foarte usor de citit, ideile sunt pe cat de naturale si usor de digerat, pe atat de pline de inteles. O recomand cu incredere, atat pentru cei care isi cauta vocatia, cat si pentru cei care au gasit in munca implinirea personala si profesionala.


"Our work reflects and identifies who we are. But, critically, it also determines who we will become , what and who we know, what skills we acquire, what lessons we pass on. Work is a lifelong voyage of discovery.(...) Work engages our critical faculties. It is absorbing, It stretches our intellects and stirs our passions, unless we are in the wrong job."


Richard Reeves, Happy Mondays - Putting the pleasure back into work, Ed. Momentum, Great Britain, 2001.

Despre gandirea laterala si ideile noi

      Uneori nevoia de a avea dreptate poate fi cel mai mare obstacol in generarea de idei noi. Multi dintre noi, asa am fost invatati in scoala: ca exista unele date gresite si altele corecte, ca trebuie sa facem deductii, sa invatam sa gandim " corect " si la sfarsit sa spunem daca am rezolvat problema, daca am demonstrat teoria. Aceasta este gandirea verticala.

Mai jos un exemplu de tipul "gandire laterala":

" Cum ati descrie o sticla de lapte de un litru care are in ea jumatate de litru de apa? Alternative: 
O sticla de apa pe jumatate goala.
O sticla de lapte plina pe jumatate cu apa.
Jumatate de litru de apa intr-o sticla de lapte de un litru goala. "

      In acest caz, nu este cautat raspunsul ultim, corect, ci diferite modalitati de a privi o imagine sau o situatie. Este vorba de un alt mod de a interactiona cu informatiile, care poate fi exersat ( cartea abunda in imagini si exemple practice din acest punct de vedere).

     Daca in cazul gandirii verticale, este esential ca fiecare pas sa fie corect, in cazul gandirii laterale, judecata despre a fi sau nu corect nu conteaza pe parcursul procesului, cat timp la final raspunsul este corect. Greselile sunt acceptate si permise, ceea ce conteaza este schimbarea, miscarea. 
Procesul necesita insa eliberarea de tiparele de gandire rigide, fixate prin experienta si memorie, renuntarea la evaluarile negative care impiedica inovarea.



Edward de Bono, Gandirea laterala, Ed,Curtea Veche, Bucuresti, 2003.